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Financial management, Hospital --- economics

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De plus en plus, les hôpitaux sont soumis à des contraintes budgétaires. Le monde hospitalier est passé de la gestion comptable à la gestion financière. De ce fait découle la nécessité d’approfondir l’analyse financière, la gestion budgétaire et la gestion de la trésorerie. Nous prendrons dans le cadre de ce travail l’exemple des Cliniques universitaires Saint-Luc.
Les Cliniques universitaires Saint-Luc situées en région bruxelloise accueillent leurs patient depuis 1976.
Parallèlement à leur rôle d’hôpital, les Cliniques assument des missions de haute spécialisation, soutenues par une infrastructure technologique de pointe. En tant qu’hôpital académique, les Cliniques universitaires Saint-Luc assurent un enseignement dans les différents secteurs de la santé et participent à des programmes de recherche en collaboration avec la Faculté de médecine et les écoles du site Université Catholique de Louvain à Woluwe-Saint-Lambert. La renommée des Cliniques universitaires Saint-Luc, en tant qu’établissement de soins de haut, lieu d’enseignement et de recherche, dépasse depuis longtemps nos frontières.
L’hôpital est une structure importante qui emploie au total 4690 personnes, dont 592 médecins, 1314 équivalents temps plain de personnel infirmier et soignant, et 1681 postes administratifs, techniques et ouvriers. L’hôpital possède un total de 964 lits. Les cliniques réalisent, par an, près de 31 000 admissions, 23 500 admissions en hôpital de jour, plus de 400 000 consultations, 20 200 interventions et près de 6 000 000 d’analyses de laboratoires.
Les Cliniques fonctionnent avec un budget annuel d’environ 368 millions d’euros.
L’élaboration des budgets est la base du dispositif de gestion prévisionnelle de l’hôpital dans son ensemble. La gestion consiste à envisager tous les aspects de la gestion et à prévoir les grandeurs, la périodicité et la temporalisation des différents mouvements ou flux financiers dans l’hôpital.
Un budget peut être considéré comme l’expression monétaire d’une politique que l’on se fixe, la traduction en €d’un programme d’actions élaboré par l’hôpital.
Dans le cadre de ce travail nous n’allons pas décrire en détail tous les aspects de la gestion prévisionnelle, nous allons nous concentrer sur la procédure d’élaboration du budget de trésorerie.
Gérer la trésorerie est une nécessité. L’absence de la trésorerie s’apparente à la conduite d’un navire sans boussole. On navigue à vue et on s’expose à la venue d’évènements qui auraient pu être anticipés mais qui, dés lors qu’ils ne le sont pas, apparaissent comme des faits imprévus venant perturber le cours linéaires des choses. L’établissement peut alors se retrouver avec des charges financières énormes et non maîtrisée et si la situation se détériore, dans l’impossibilité de faire face à ses besoins d’approvisionnement et à ses obligations de paiement. De même, une trésorerie constamment excédentaire représente un coût pour l’établissement.
Gérer la trésorerie, c’est à la fois tirer le meilleur parti de la trésorerie constatée à un moment donné pour qu’elle reste la moins infructueuse possible et anticiper ses variations en prévoyant tous les éléments influant sur son niveau. Pour ce faire, il faut parvenir à la mise en place d’un dispositif tel que l’établissement puisse disposer, au moment requis, sans rupture dans le cycle de financement de l’exploitation et de l’investissement, des disponibilités nécessaires pour faire face à ses échéances de paiement, sans que, pour autant le niveau de ces disponibilités excède les besoins.
Aux Cliniques universitaires Saint-Luc, la gestion de la trésorerie est très développée en ce qui concerne l’optimisation journalière de tous les évènements constatés dans une optique de trésorerie zéro en date valeur. A ce titre, tous les jours, les besoins de trésorerie sont mesurés et, après mise en concurrence des banques, des décisions de financement, de transferts de fonds d’un compte à l’autre sont prises et des réajustements sont encore effectués si nécessaire. Il n’y a pas de jour sans gestion de la trésorerie.
La trésorerie aux Cliniques représente des mouvements de flux de près de 1 600 millions d’€ par an qui sont répartis entre quatre partenaires banquiers principaux et deux autres partenaires financiers. Les Cliniques possèdent 28 comptes bancaires belges et deux à l’étranger.
La trésorerie telle qu’elle est organisée aux Cliniques Saint-Luc est très perfectionnée et efficace en matière de gestion journalière. Mais le trésorerie reste une entité isolée qui est la résultante de tous les évènements liés à la politique d’exploitation et d’investissement sans avoir un objectif propre.
Le but de ce travail est de parvenir à mettre en place une démarche de gestion prévisionnelle de la trésorerie liée à des objectifs définis dans le budget d’exploitation et dans le budget d’investissement. Avoir une meilleure vue sur l’évolution de la trésorerie permettra de maîtriser le niveau d’endettement et de minimiser la hausse permanente des charges financières.
Cette démarche de gestion nécessite d’abord de comprendre la situation financière telle qu’elle existe. Pour ce faire, nous avons décidé de procéder à une analyse financière complète des Cliniques universitaires Saint-Luc. Ce point de départ constitue la référence par rapport à laquelle seront déclinés les objectifs que nous proposerons aux Cliniques.

Financial Management, Hospital --- Budgets

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FINANCIAL MANAGEMENT, HOSPITAL --- CAPITAL FINANCING --- BELGIUM

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Nous avons choisi d’aborder le sujet du management hospitalier car la notion de performance organisationnelle est au cœur des débats des amangers actuels.
Lorsque l’expression « performance d’une entreprise » est utilisée, le premier réflexe est de penser à la rentabilité financière et à la productivité. Pendant longtemps, il a été possible de se satisfaire de cette approche. Mais aujourd’hui, l’évolution du contexte industriel et des technologies a changé la donne.
Aujourd’hui, les hôpitaux sont soumis à des exigences croissantes de contraintes budgétaires et légales, de performance et de qualité, à des changements de leur environnement interne et externe ou, encore, à des attentes toujours plus grandes de la population.
Parmi les principaux phénomènes qui mettent les responsables sous pression, nous pouvons relever que l’explosion des coûts de la santé est une réalité. Pour la seule année en coirs, le budget des soins de santé représente 7,2 % du PIB et le nouvel accord gouvernemental prévoit de nouvelles hausses annuelles de l’ordre de 4,5 %. En fonction de l’estimation retenue pour les développements technologiques, la part des soins de santé dans le PIB devrait gonfler de 3 à 8 % d’ici 2050.
La planification hospitalière évolue donc beaucoup en Belgique, nombre de fusions en témoignent, la législation évolue et tend vers de nouveaux comportements qui orientent le changement de l’hôpital.
Dans ce contexte, les défis auxquels sont soumis les gestionnaires d’établissements hospitaliers sont colossaux : garantir la qualité des soins, tout en équilibrant les comptes et en satisfaisant tout les collaborateurs (médecins, infirmiers, personnel administratif et technique). Certes, bon nombre de paramètres leur permettant de résoudre leurs problèmes ne relèvent pas de leur compétence mais dans tous les cas, les responsables hospitaliers sont tenus à plus de rigueur, d’efficacité, mais surtout à démontrer qu’ils gèrent leur institution avec efficience, à savoir qu’ils contrôlent l’activité pour s’assurer que chacun utilise les ressources à bon escient et de manière performante.
Pour continuer à faire toujours mieux, plus vite et moins cher, donc à être efficients, ils devront avoir recours à des outils efficaces qui ont largement fait leurs preuves auprès des maints entrepreneurs et qui séduisent de plus en plus d’institutions sans but lucratif.
Parmi ces moyens, nous retiendrons, dans le cadre de ce mémoire, le « Balanced Scorecard » ou tableau de bord prospectif, ci-après désigné BSC.
Ce mémoire a pour objet la transposition du concept de Balanced Scorecard à un hôpital. Cette étude a été l’occasion pour nous d’approfondir un sujet qui nous était complètement inconnu lors de nos études et qui a suscité en nous beaucoup d’intérêt. Il n’a pas la prétention d’offrir un nouveau système de management révolutionnaire mais plutôt de présenter des pistes de réflexion pour des actions futures de management.
Nous commencerons notre étude par une approche théorique qui détaille les principes et les fondements du Balanced Scorecard.
Nous aborderons dans la deuxième partie cette notion de BSC appliquée au contexte hospitalier en nous attardant sur le concept « hôpital-entreprise ».
La troisième partie aborde la méthodologie générale à suivre lors de l’implémentation d’un système BSC dans l’hôpital d’Ixelles.
Et enfin, la quatrième et dernière partie évoquera les conseils, les enjeux, les critiques ainsi que la faisabilité d’un tel système au sein de l’hôpital.

Hospital Administration --- Financial Management, Hospital --- Hospitals, Public

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Financial Management, Hospital --- Costs and Cost Analysis --- Economics, Hospital